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p; 铁木真当上“合汗”不久，与他结为“安答（义兄）”的札木合开始嫉恨他，后来，札木合纠集别的部落向成吉思汗发起进攻。成吉思汗也动员了部众迎击。这一场战役被称为“十三翼之战”，这是铁木真一生所经历的60余场战争中唯一一次战败。
铁木真虽然兵败，但获胜的札木合却失去了人心。因为他残暴地将俘虏全部处死，甚至用大锅煮人肉为食。札木合对自己的部下十分苛刻，常任意夺取部下的车马食物。他的暴行引起部下不满，众多部落首领率领部下投靠铁木真。
战场上的勇猛虽然能决定一时的胜负，但是最终的胜利却属于道义上的圣君。札木合的众叛亲离与成吉思汗的众望所归形成了鲜明的对照。铁木真爱护部下，也要求其部将们关怀部属的饥渴、疾苦。铁木真常在作战之后，率领军队驻扎在草原上，休养兵马，并常组织围猎、娱乐活动。铁木真能与广大部下同甘共苦。在作战时，铁木真率领部下一起奋战，经常冲杀在前，因而多次受伤。他生活简单，饮食、衣服与广大部下相同或相近。战胜时，与广大部下共同分享胜利果实。正是由于铁木真能够厚待部下，尊重部下的意愿，与他们同甘共苦，因此，他能团结部下齐心协力地去战胜敌人，夺取胜利。
一年一度的阿里巴巴集团年会，是集团员工开心又值得纪念的日子。根据不成文的规定，这一天的年会上，高官们必须使出浑身解数取悦员工。至于要表演什么节目，也是下面的员工出主意，由大会组织部门采纳并执行。试想：员工被老板“虐待”了一年，现在终于可以自己出主意折腾一下老板了，心里肯定会爽一把。
2009年的年会上，董事局主席马云带着7个高管，上演了一出“白雪公主与七个小矮人”的节目。台下的员工，看着自己老板穿着白裙戴着假发，为大家表演由他们定制的“捉弄节目”，心里能不乐吗？一场高层们“豁出去”的表演，却能拉近员工和管理层的距离，这是马云的高明之处。
在马云之前，不乏有为了员工牺牲自己的老板。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾向他的员工们提出一个挑战——倘若员工们能在财政年度内实现创纪录的利润，那么，他将在华尔街上跳草裙舞。结果，员工们真的实现了不可思议的业绩，沃尔顿果然穿着草裙在美国的金融中心跳舞。
许多人以为领导就是开会、下命令，显示权威。其实，这是行政上的权威，不是事实上的权威。自以为是的领导，下属心里未必服你是领导。领导需要能打动下属心灵的影响力。
韦尔奇说：“一名优秀的领导者必须同上下左右自由地接触，不厌其烦地听取意见，进行真正的交流。”他总是不失时机地让下属感觉到他的存在，尽可能地跟所有员工保持沟通，哪怕是清洁工。他每周都会突然视察工厂和办公室，安排与比他低好几级的经理共进午餐。即使开会，他也不喜欢唱高调，读发言稿，他主张跟下属坦诚对话。
面对成千上万的下属，不可能事必躬亲，韦尔奇自有许多方法进行沟通。如他无数次向直接汇报者、钟点工等几乎所有员工发出极具个人魅力的手写体便条，通过传真机发向世界各地。几天之后，当事的员工还会收到韦尔奇手写便条的原始件，让员工感到亲切和温馨。韦尔奇能很快记住别人的姓名，长时间不忘。韦尔奇单凭外貌就能叫出公司管理层至少1000人的姓名，并知道他们的职责范围。公司的一名员工说：“他知道我们叫什么，知道我们做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞,我们非常看重这一点。”能抓住员工的心，韦尔奇何愁不能“稳坐泰山”。
“向阳坊”这个招牌，对福建人来说不陌生。这是一个生产面包、西点、蛋糕、饼干、月饼的食品企业。当“向阳坊”刚刚从台湾进入厦门的时候，和所有企业一样，万事开头难。每年的中秋节，是糕点行业的繁忙季节。向阳坊曾经有两个感人的事件：一件事情是在厦门创业初期，中秋前由于生产月饼过于繁忙，整个生产车间都忙不过来。可是没有一个人偷懒，特殊时期24小时加班加点，董事长带着总经理脱下鞋子，换上工作服，从早上9点忙到夜里1点。每一天领导高层都出现在生产线上，与员工一起生产，一起用餐，一起睡在工厂宿舍，于是大家再累再艰难也都坚持完成了任务。另一件事情是，“向阳坊”的员工做拓展训练时，其中有一个项目是野外穿越。当行进到一个大石缝隙的时候，为了避免人员因为跨越而落水，身材高大的董事长跳入水中立于石块之间，让员工踩着自己越过障碍。尽管整个项目中大家都在互相帮助，相信每一个“踩过”董事长的员工，应该都会留下一个深刻的印象。
（3）批评指导的艺术
每一个管理者都应该是员工的导师，对员工的心态及技能进行相应的辅导，尤其是在员工犯错的时候，及时指出错误，避免给企业带来更大的损失，因此“批评”在管理中不可缺少。如何批评到位，这也是一门沟通艺术。
尽量采取“汉堡式”批评。在与员工进行交流并对其工作的不足之处提出批评时，要注意方式，像汉堡一样，最上面一层是肥大的面包，象征着以赞美开始；第二层夹着一片生菜，代表分析不足的原因；第三层夹着一片肉，代表帮助提出解决的方法；最下面一片扁平的面包，也就是沟通的结尾时要给予期望鼓励，使之在获得认同和欣赏的前提下虚心接受批评，明白问题的原因并进行改进。批评员工的目的不在于批评，而是为了解决问题，提升士气。
“你这个项目执行得相当不错，给公司的年轻员工带了一个好头。”
“哪里哪里，主要靠同事的配合。”
“美中不足的就是项目的损耗大了点。”
“确实，自己比较没有经验，所有在材料控制上浪费了些。”
“这样你看好不好，下一次项目执行前，将项目预算先给老李看一看，毕竟他是老师傅了，比较有经验。”
“这个我疏忽了，下一次肯定请老李监督一下，还有很多地方要向老员工学习。”
“我相信你会做得更好，加油！公司很看好你。”
“谢谢，我会虚心学习，继续努力！”
看起来是很简单很俗套的“萝卜加大棒”的方式，但是很多老总们却用得不好。他们眼中经常只有问题，只有缺点，于是上来就是一顿批斗，搞得员工敢怒不敢言，更糟糕的是打击了员工的自信心和成就感。“汉堡式批评法”确实很简单，在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法鼓励一番。总之，争取在一种友好的气氛中开始和结束谈话。
批评要尊重客观事实。批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事。要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评错误的行为，千万不要把对部下错误行为的批评扩大到了对部下本人的批评上。
“你这份信函是怎么写的，错别字一大堆！”
“对不起，时间比较紧，所以个别字打错了。”
“你这个秘书当得太不到位了，哪有你这样粗心大意的！”
“对不起，我错了，下次我一定认真检查。”
“像你这样马虎的性格不改一改，以后嫁人了怎么办，孩子你都照顾不好！”
“呜……呜……”
像这样批评下属，几个错别字一直讲到孩子都照顾不好，难怪秘书只能哭了。很显然，领导批评扩散化了，就难以被下属接受，因为你的话语让她很难堪。也许她只是一次无意的过失，你却上升到了责任心和人格特质的高度去批评，很可能把她推到你的对立面去，使你们的关系恶化，也很可能导致她在今后的工作中出现更多的纰漏。
不要伤害部下的自尊与自信。批评下属要把握一个核心，就是不损对方的面子，不伤对方的自尊。批评要选择适当的场所。批评下属时，不要当众指责，最好选在单独相处的时候。为防止一时冲动而造成继续的损失，领导应该马上采取“补牢”措施，使因冲动而产生的副作用减到最小。最佳的方法是，在当天下班前，找来被骂的下属，因为你的情绪表现，真诚地向他道歉：“今天委屈你了，怪我太冲动，说话有点过激，希望你能原谅。不过，我确实不希望看到你犯这样的错误，你要知道我对你的期望很高。”简单的几句话，使本来委屈的下属心里得到了安慰，同时又有种被信任感，再大的委屈也马上烟消云散了。
水平沟通——推倒“部门墙”
（1）一家人，别说两家话
王伟同学刚上高中，学校要求穿新校服报到，可是王伟领回来的校服，发现裤子长了两寸。
吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和姐姐都在场，王伟把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。
妈妈忙完家务后，想起儿子明天要穿的裤子还长了两寸，于是就默默地一个人把裤子剪好叠放在原处。
姐姐睡得比较晚，临睡前猛然想起了弟弟裤子的事情，于是她将裤子剪完后才安然入睡。
奶奶第二天最早起床，想起了孙子的裤子长两寸的事情，马上操起剪刀。
最后王伟只好穿着短了四寸的裤子去参加开学典礼了。
问题来了，为什么裤子会变成那样？整个过程是谁犯了错？谁应该对造成的后果负责？
公司技术部负责开发业务部使用的客户服务系统。
按业务部的要求，技术部着手编写程序，半个月后，这套服务系统编写完毕，技术部经理通知业务部前来试用。结果系统完全不符合业务部的需要，业务部要求技术部重新编写。
技术部：“你们为什么不早说，编写时你们也没人过来核查，我们辛辛苦苦做了半个月，哪能说改就改啊！”
业务部：“你们为什么不早问，编写时你们也没人过来核对，我们等这个等了半个月，你现在竟然给我们一个不能使用的东西！”
问题来了：到底是哪个部门的错？怎么解决？
很多时候，部门与部门之间沟通不畅，往往会造成不必要的损失。比如市场人员为了争取到客户，随口答应了客户提出的一些过分条件，与客户签订10万的单，却被要求做15万的事。回到公司后，技术部门一看就指出这是一个吃力不讨好的任务，于是技术部门的人不肯配合，最终两个部门吵起来了。闹起来后，总经理一方面带着市场人员到客户那里去解释；另一方面还要哄着技术部门做事。尽管最终事情圆满结束，损失并没有亏太多，但是搞得总经理和客户都很郁闷，两个部门的关系也彻底搞砸了。
很多时候，沟通不顺畅，部门与部门之间会建立起一道无形的墙，其实无非是忽略了八个字：换位思考、及时沟通。
（2）推倒部门墙
200年前，亚当·史密斯提出了分工论，在产品单一、供不应求的时代里，分工提高了产量的效率，许多企业从中尝到了不少甜头，于是注重职能细分、强调层层汇报便成了管理的代名词。
于是，在企业中经常就会出现这样的声音：“这不属于我的职责范围”、“这些问题去找他们部门”，高而森严的部门墙，衍生了低下的效率和淡漠的服务意识。一个个孤立的任务是不可能构建组织的竞争力的，“只见树木，不见森林”，这是不少组织中管理人员的通病。部门墙只能衍生大量的不增值的活动，如过多的协调、等待、返工、评审等。根据研究资料显示，在流程改造前，非增值性活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了，而这些浪费最终也会转加到顾客身上。
“部门墙”问题产生的根源在于目前流行的“直线职能制”组织结构形式。从管理逻辑上来说，组织结构的设计决定了各部门和各岗位的责任和权力分配。在直线职能制下，各部门和每位员工在工作的时候往往只从自己所在部门或岗位出发，而很难主动从企业的全局考虑问题。需要与兄弟部门协调时，只能向上级部门反映，缺乏部门之间直接横向沟通机制。这就是说，部门之间被一堵堵无形的“部门墙”割成了相对孤立的“块块”，造成各个部门各自为政。在这样的组织里，更侧重于职能部门内的纵向管理，而忽视了职能部门之间的横向管理。踢皮球、推卸责任的现象经常发生，职能部门之间往往没有将彼此视为一个团队中的战友，而是潜在的敌人。这不但降低了部门间的协作效率，也降低了企业对市场的反应速度。因此，打通“部门墙”，建立部门之间的横向沟通与协调机制，是企业提高效率和反应速度的一个关键。
组织协同的效能应该像氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
（3）冲突管理
清末，陈树屏在江夏任知县的时候，清朝著名大臣张之洞在湖北做督抚，张之洞和抚军谭继询关系不太融洽。
一天，陈树屏在黄鹤楼宴请张、谭二人。宾客中有人谈到江面的宽窄问题，谭继询说是五里三分，张之洞却故意说是七里三分，双方争执不下，谁也不肯接受对方的观点。
陈树屏心知肚明，他们只是借题发挥，于是灵机一动，言辞谦逊地说：“江面上涨时宽到七里三分，落潮时便是五里三分。张督抚是指涨潮而言，抚军大人是指落潮而言，两位大人都没有说错，这有何可争论的呢？”张、谭两人本来是信口胡说，由于争辩又下不来台，听了陈树屏的圆场，自然无话可说。众人一齐拍手大笑，争吵不了了之。
争吵冲突，在企业内部是最常见的问题之一，尤其是开会讨论时最为明显，企业内部发生的冲突也是如此，往往“在人不在事”。世间万物本来就有两面性，既矛盾又统一。有时谁都没有错，只是双方站在不同的立场上而已，但还是出问题了：总想着自己是对的，别人是错的。
人情练达即文章，人与人的关系是很微妙、很敏感的，你不能保证你想得都对，说得都对，而且听话人的接受能力也不同。有时一句话，你顺口而出，本来是毫无色彩的中立之言，结果在别人听来却像是含沙射影、指桑骂槐。你也觉得冤枉，也不管他什么感受，迎风而上，于是两个人就这样莫名其妙争吵起来，从此结下了梁子。
（4）绝不单独用餐
相信大部分上班族的中午饭是在公司解决的。从明天开始，记得带上你的饭盒，坐到你的同事身边，坐到你的上司身边，坐到你的下属身边。填饱肚子的同时听他们讲故事，偶尔也发表一下自己的观点。很快你就会发现，午餐时间是一个很轻松开放的环境。
拒绝的“五要、五不要”
德、美、英三个国家的海军将军在争论，到底哪个国家的水兵最勇敢。
德国将军叫来一名水手：“你看见那根10米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”德国水手立即跑到桅杆前，迅速爬上顶端，漂亮地敬个礼，然后跳了下来。
美国将军叫来一名水手：“你看见那根20米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”美国水兵也很快地执行了命令。
英国将军也叫来一名水手：“你看见那根30米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”
“什么，30米？我坚决不去，会摔死人的，长官你一定是疯了！”英国水兵瞪大眼睛叫了起来。
“瞧，先生们。”英国将军得意地说，“这才是真正的勇敢！”
一个简单的笑话，却道出了拒绝的难处。在军队拒绝命令很难，在企业拒绝也不容易。来自上司的任务，“拒绝”代表你不识趣；来自同事的求助，“拒绝”代表你不肯协作；来自下属的请求，“拒绝”代表你冷酷无情。人在职场，总要面对同事、客户与主管的许多要求。有时碍于公司规定或是工作负荷，必须拒绝那些不合理的要求。但是，习惯中庸之道的中国人，在拒绝别人时很容易发生一些心理障碍，这是受到根深蒂固的传统观念的影响，同时，也与当今社会中的某些从众心理有关。不敢和不善于拒绝别人的人，在实际的工作和生活中，往往就得戴着“假面具”生活，活得很累，丢失了自我，但又因为难于摆脱这种“无力拒绝症”而自责、自卑。
拒绝是沟通技巧中的一门重要的学问。想做个有求必应的“好好先生”或“好好小姐”并不容易，人们的要求永无止境，往往是合理的、悖理的并存。如果当面你不好意思说“不”，轻易承诺了自己无法履行的职责，那么你肯定是忙不胜忙，将会带给自己更大的困扰和沟通上的难度。
拒绝的“五不要”：
不要立刻就拒绝：立刻拒绝，会让人觉得你是一个冷漠无情的人，甚至觉得你对他有成见。
不要马虎地拒绝：拒绝他人应该及时、清晰，否则他人将经历从希望到绝望的过程，这个过程会让人觉得你在耍他。
不要盛怒下拒绝：盛怒之下拒绝别人，容易在语言上伤害别人，让人觉得你一点同情心都没有。
不要无情地拒绝：无情地拒绝就是表情冷漠，语气严峻，毫无通融的余地，会令人很难堪，甚至反目成仇。
不要傲慢地拒绝：一个盛气凌人、态度傲慢不恭的人，任谁也不会喜欢亲近他。何况当他有求于你，而你以傲慢的态度拒绝，别人更是不能接受。
拒绝的“五要”：
要能婉转地拒绝：真正有不得已的苦衷时，如能委婉地说明，以婉转的态度拒绝，别人还是会感动于你的诚恳。
要有笑容地拒绝：拒绝的时候，要能面带微笑，态度要庄重，让别人感受到你对他的尊重、礼貌，就算被你拒绝了，也能欣然接受。
要有代替地拒绝：“你跟我要求的这一点我帮不上忙，我用另外一个方法来帮助你”，这样一来，他还是会很感谢你的。
要有出路地拒绝：拒绝的同时，如果能提供其他的方法，帮他想出另外一条出路，实际上还是帮了他的忙。
要有帮助地拒绝：也就是说你虽然拒绝了，但却在其他方面给他一些帮助，这是一种慈悲而有智能的拒绝。
p; 铁木真当上“合汗”不久，与他结为“安答（义兄）”的札木合开始嫉恨他，后来，札木合纠集别的部落向成吉思汗发起进攻。成吉思汗也动员了部众迎击。这一场战役被称为“十三翼之战”，这是铁木真一生所经历的60余场战争中唯一一次战败。
铁木真虽然兵败，但获胜的札木合却失去了人心。因为他残暴地将俘虏全部处死，甚至用大锅煮人肉为食。札木合对自己的部下十分苛刻，常任意夺取部下的车马食物。他的暴行引起部下不满，众多部落首领率领部下投靠铁木真。
战场上的勇猛虽然能决定一时的胜负，但是最终的胜利却属于道义上的圣君。札木合的众叛亲离与成吉思汗的众望所归形成了鲜明的对照。铁木真爱护部下，也要求其部将们关怀部属的饥渴、疾苦。铁木真常在作战之后，率领军队驻扎在草原上，休养兵马，并常组织围猎、娱乐活动。铁木真能与广大部下同甘共苦。在作战时，铁木真率领部下一起奋战，经常冲杀在前，因而多次受伤。他生活简单，饮食、衣服与广大部下相同或相近。战胜时，与广大部下共同分享胜利果实。正是由于铁木真能够厚待部下，尊重部下的意愿，与他们同甘共苦，因此，他能团结部下齐心协力地去战胜敌人，夺取胜利。
一年一度的阿里巴巴集团年会，是集团员工开心又值得纪念的日子。根据不成文的规定，这一天的年会上，高官们必须使出浑身解数取悦员工。至于要表演什么节目，也是下面的员工出主意，由大会组织部门采纳并执行。试想：员工被老板“虐待”了一年，现在终于可以自己出主意折腾一下老板了，心里肯定会爽一把。
2009年的年会上，董事局主席马云带着7个高管，上演了一出“白雪公主与七个小矮人”的节目。台下的员工，看着自己老板穿着白裙戴着假发，为大家表演由他们定制的“捉弄节目”，心里能不乐吗？一场高层们“豁出去”的表演，却能拉近员工和管理层的距离，这是马云的高明之处。
在马云之前，不乏有为了员工牺牲自己的老板。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾向他的员工们提出一个挑战——倘若员工们能在财政年度内实现创纪录的利润，那么，他将在华尔街上跳草裙舞。结果，员工们真的实现了不可思议的业绩，沃尔顿果然穿着草裙在美国的金融中心跳舞。
许多人以为领导就是开会、下命令，显示权威。其实，这是行政上的权威，不是事实上的权威。自以为是的领导，下属心里未必服你是领导。领导需要能打动下属心灵的影响力。
韦尔奇说：“一名优秀的领导者必须同上下左右自由地接触，不厌其烦地听取意见，进行真正的交流。”他总是不失时机地让下属感觉到他的存在，尽可能地跟所有员工保持沟通，哪怕是清洁工。他每周都会突然视察工厂和办公室，安排与比他低好几级的经理共进午餐。即使开会，他也不喜欢唱高调，读发言稿，他主张跟下属坦诚对话。
面对成千上万的下属，不可能事必躬亲，韦尔奇自有许多方法进行沟通。如他无数次向直接汇报者、钟点工等几乎所有员工发出极具个人魅力的手写体便条，通过传真机发向世界各地。几天之后，当事的员工还会收到韦尔奇手写便条的原始件，让员工感到亲切和温馨。韦尔奇能很快记住别人的姓名，长时间不忘。韦尔奇单凭外貌就能叫出公司管理层至少1000人的姓名，并知道他们的职责范围。公司的一名员工说：“他知道我们叫什么，知道我们做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞,我们非常看重这一点。”能抓住员工的心，韦尔奇何愁不能“稳坐泰山”。
“向阳坊”这个招牌，对福建人来说不陌生。这是一个生产面包、西点、蛋糕、饼干、月饼的食品企业。当“向阳坊”刚刚从台湾进入厦门的时候，和所有企业一样，万事开头难。每年的中秋节，是糕点行业的繁忙季节。向阳坊曾经有两个感人的事件：一件事情是在厦门创业初期，中秋前由于生产月饼过于繁忙，整个生产车间都忙不过来。可是没有一个人偷懒，特殊时期24小时加班加点，董事长带着总经理脱下鞋子，换上工作服，从早上9点忙到夜里1点。每一天领导高层都出现在生产线上，与员工一起生产，一起用餐，一起睡在工厂宿舍，于是大家再累再艰难也都坚持完成了任务。另一件事情是，“向阳坊”的员工做拓展训练时，其中有一个项目是野外穿越。当行进到一个大石缝隙的时候，为了避免人员因为跨越而落水，身材高大的董事长跳入水中立于石块之间，让员工踩着自己越过障碍。尽管整个项目中大家都在互相帮助，相信每一个“踩过”董事长的员工，应该都会留下一个深刻的印象。
（3）批评指导的艺术
每一个管理者都应该是员工的导师，对员工的心态及技能进行相应的辅导，尤其是在员工犯错的时候，及时指出错误，避免给企业带来更大的损失，因此“批评”在管理中不可缺少。如何批评到位，这也是一门沟通艺术。
尽量采取“汉堡式”批评。在与员工进行交流并对其工作的不足之处提出批评时，要注意方式，像汉堡一样，最上面一层是肥大的面包，象征着以赞美开始；第二层夹着一片生菜，代表分析不足的原因；第三层夹着一片肉，代表帮助提出解决的方法；最下面一片扁平的面包，也就是沟通的结尾时要给予期望鼓励，使之在获得认同和欣赏的前提下虚心接受批评，明白问题的原因并进行改进。批评员工的目的不在于批评，而是为了解决问题，提升士气。
“你这个项目执行得相当不错，给公司的年轻员工带了一个好头。”
“哪里哪里，主要靠同事的配合。”
“美中不足的就是项目的损耗大了点。”
“确实，自己比较没有经验，所有在材料控制上浪费了些。”
“这样你看好不好，下一次项目执行前，将项目预算先给老李看一看，毕竟他是老师傅了，比较有经验。”
“这个我疏忽了，下一次肯定请老李监督一下，还有很多地方要向老员工学习。”
“我相信你会做得更好，加油！公司很看好你。”
“谢谢，我会虚心学习，继续努力！”
看起来是很简单很俗套的“萝卜加大棒”的方式，但是很多老总们却用得不好。他们眼中经常只有问题，只有缺点，于是上来就是一顿批斗，搞得员工敢怒不敢言，更糟糕的是打击了员工的自信心和成就感。“汉堡式批评法”确实很简单，在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法鼓励一番。总之，争取在一种友好的气氛中开始和结束谈话。
批评要尊重客观事实。批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事。要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评错误的行为，千万不要把对部下错误行为的批评扩大到了对部下本人的批评上。
“你这份信函是怎么写的，错别字一大堆！”
“对不起，时间比较紧，所以个别字打错了。”
“你这个秘书当得太不到位了，哪有你这样粗心大意的！”
“对不起，我错了，下次我一定认真检查。”
“像你这样马虎的性格不改一改，以后嫁人了怎么办，孩子你都照顾不好！”
“呜……呜……”
像这样批评下属，几个错别字一直讲到孩子都照顾不好，难怪秘书只能哭了。很显然，领导批评扩散化了，就难以被下属接受，因为你的话语让她很难堪。也许她只是一次无意的过失，你却上升到了责任心和人格特质的高度去批评，很可能把她推到你的对立面去，使你们的关系恶化，也很可能导致她在今后的工作中出现更多的纰漏。
不要伤害部下的自尊与自信。批评下属要把握一个核心，就是不损对方的面子，不伤对方的自尊。批评要选择适当的场所。批评下属时，不要当众指责，最好选在单独相处的时候。为防止一时冲动而造成继续的损失，领导应该马上采取“补牢”措施，使因冲动而产生的副作用减到最小。最佳的方法是，在当天下班前，找来被骂的下属，因为你的情绪表现，真诚地向他道歉：“今天委屈你了，怪我太冲动，说话有点过激，希望你能原谅。不过，我确实不希望看到你犯这样的错误，你要知道我对你的期望很高。”简单的几句话，使本来委屈的下属心里得到了安慰，同时又有种被信任感，再大的委屈也马上烟消云散了。
水平沟通——推倒“部门墙”
（1）一家人，别说两家话
王伟同学刚上高中，学校要求穿新校服报到，可是王伟领回来的校服，发现裤子长了两寸。
吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和姐姐都在场，王伟把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。
妈妈忙完家务后，想起儿子明天要穿的裤子还长了两寸，于是就默默地一个人把裤子剪好叠放在原处。
姐姐睡得比较晚，临睡前猛然想起了弟弟裤子的事情，于是她将裤子剪完后才安然入睡。
奶奶第二天最早起床，想起了孙子的裤子长两寸的事情，马上操起剪刀。
最后王伟只好穿着短了四寸的裤子去参加开学典礼了。
问题来了，为什么裤子会变成那样？整个过程是谁犯了错？谁应该对造成的后果负责？
公司技术部负责开发业务部使用的客户服务系统。
按业务部的要求，技术部着手编写程序，半个月后，这套服务系统编写完毕，技术部经理通知业务部前来试用。结果系统完全不符合业务部的需要，业务部要求技术部重新编写。
技术部：“你们为什么不早说，编写时你们也没人过来核查，我们辛辛苦苦做了半个月，哪能说改就改啊！”
业务部：“你们为什么不早问，编写时你们也没人过来核对，我们等这个等了半个月，你现在竟然给我们一个不能使用的东西！”
问题来了：到底是哪个部门的错？怎么解决？
很多时候，部门与部门之间沟通不畅，往往会造成不必要的损失。比如市场人员为了争取到客户，随口答应了客户提出的一些过分条件，与客户签订10万的单，却被要求做15万的事。回到公司后，技术部门一看就指出这是一个吃力不讨好的任务，于是技术部门的人不肯配合，最终两个部门吵起来了。闹起来后，总经理一方面带着市场人员到客户那里去解释；另一方面还要哄着技术部门做事。尽管最终事情圆满结束，损失并没有亏太多，但是搞得总经理和客户都很郁闷，两个部门的关系也彻底搞砸了。
很多时候，沟通不顺畅，部门与部门之间会建立起一道无形的墙，其实无非是忽略了八个字：换位思考、及时沟通。
（2）推倒部门墙
200年前，亚当·史密斯提出了分工论，在产品单一、供不应求的时代里，分工提高了产量的效率，许多企业从中尝到了不少甜头，于是注重职能细分、强调层层汇报便成了管理的代名词。
于是，在企业中经常就会出现这样的声音：“这不属于我的职责范围”、“这些问题去找他们部门”，高而森严的部门墙，衍生了低下的效率和淡漠的服务意识。一个个孤立的任务是不可能构建组织的竞争力的，“只见树木，不见森林”，这是不少组织中管理人员的通病。部门墙只能衍生大量的不增值的活动，如过多的协调、等待、返工、评审等。根据研究资料显示，在流程改造前，非增值性活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了，而这些浪费最终也会转加到顾客身上。
“部门墙”问题产生的根源在于目前流行的“直线职能制”组织结构形式。从管理逻辑上来说，组织结构的设计决定了各部门和各岗位的责任和权力分配。在直线职能制下，各部门和每位员工在工作的时候往往只从自己所在部门或岗位出发，而很难主动从企业的全局考虑问题。需要与兄弟部门协调时，只能向上级部门反映，缺乏部门之间直接横向沟通机制。这就是说，部门之间被一堵堵无形的“部门墙”割成了相对孤立的“块块”，造成各个部门各自为政。在这样的组织里，更侧重于职能部门内的纵向管理，而忽视了职能部门之间的横向管理。踢皮球、推卸责任的现象经常发生，职能部门之间往往没有将彼此视为一个团队中的战友，而是潜在的敌人。这不但降低了部门间的协作效率，也降低了企业对市场的反应速度。因此，打通“部门墙”，建立部门之间的横向沟通与协调机制，是企业提高效率和反应速度的一个关键。
组织协同的效能应该像氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
（3）冲突管理
清末，陈树屏在江夏任知县的时候，清朝著名大臣张之洞在湖北做督抚，张之洞和抚军谭继询关系不太融洽。
一天，陈树屏在黄鹤楼宴请张、谭二人。宾客中有人谈到江面的宽窄问题，谭继询说是五里三分，张之洞却故意说是七里三分，双方争执不下，谁也不肯接受对方的观点。
陈树屏心知肚明，他们只是借题发挥，于是灵机一动，言辞谦逊地说：“江面上涨时宽到七里三分，落潮时便是五里三分。张督抚是指涨潮而言，抚军大人是指落潮而言，两位大人都没有说错，这有何可争论的呢？”张、谭两人本来是信口胡说，由于争辩又下不来台，听了陈树屏的圆场，自然无话可说。众人一齐拍手大笑，争吵不了了之。
争吵冲突，在企业内部是最常见的问题之一，尤其是开会讨论时最为明显，企业内部发生的冲突也是如此，往往“在人不在事”。世间万物本来就有两面性，既矛盾又统一。有时谁都没有错，只是双方站在不同的立场上而已，但还是出问题了：总想着自己是对的，别人是错的。
人情练达即文章，人与人的关系是很微妙、很敏感的，你不能保证你想得都对，说得都对，而且听话人的接受能力也不同。有时一句话，你顺口而出，本来是毫无色彩的中立之言，结果在别人听来却像是含沙射影、指桑骂槐。你也觉得冤枉，也不管他什么感受，迎风而上，于是两个人就这样莫名其妙争吵起来，从此结下了梁子。
（4）绝不单独用餐
相信大部分上班族的中午饭是在公司解决的。从明天开始，记得带上你的饭盒，坐到你的同事身边，坐到你的上司身边，坐到你的下属身边。填饱肚子的同时听他们讲故事，偶尔也发表一下自己的观点。很快你就会发现，午餐时间是一个很轻松开放的环境。
拒绝的“五要、五不要”
德、美、英三个国家的海军将军在争论，到底哪个国家的水兵最勇敢。
德国将军叫来一名水手：“你看见那根10米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”德国水手立即跑到桅杆前，迅速爬上顶端，漂亮地敬个礼，然后跳了下来。
美国将军叫来一名水手：“你看见那根20米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”美国水兵也很快地执行了命令。
英国将军也叫来一名水手：“你看见那根30米高的桅杆了吗？我现在命令你爬到顶端，举手敬礼，然后跳下来！”
“什么，30米？我坚决不去，会摔死人的，长官你一定是疯了！”英国水兵瞪大眼睛叫了起来。
“瞧，先生们。”英国将军得意地说，“这才是真正的勇敢！”
一个简单的笑话，却道出了拒绝的难处。在军队拒绝命令很难，在企业拒绝也不容易。来自上司的任务，“拒绝”代表你不识趣；来自同事的求助，“拒绝”代表你不肯协作；来自下属的请求，“拒绝”代表你冷酷无情。人在职场，总要面对同事、客户与主管的许多要求。有时碍于公司规定或是工作负荷，必须拒绝那些不合理的要求。但是，习惯中庸之道的中国人，在拒绝别人时很容易发生一些心理障碍，这是受到根深蒂固的传统观念的影响，同时，也与当今社会中的某些从众心理有关。不敢和不善于拒绝别人的人，在实际的工作和生活中，往往就得戴着“假面具”生活，活得很累，丢失了自我，但又因为难于摆脱这种“无力拒绝症”而自责、自卑。
拒绝是沟通技巧中的一门重要的学问。想做个有求必应的“好好先生”或“好好小姐”并不容易，人们的要求永无止境，往往是合理的、悖理的并存。如果当面你不好意思说“不”，轻易承诺了自己无法履行的职责，那么你肯定是忙不胜忙，将会带给自己更大的困扰和沟通上的难度。
拒绝的“五不要”：
不要立刻就拒绝：立刻拒绝，会让人觉得你是一个冷漠无情的人，甚至觉得你对他有成见。
不要马虎地拒绝：拒绝他人应该及时、清晰，否则他人将经历从希望到绝望的过程，这个过程会让人觉得你在耍他。
不要盛怒下拒绝：盛怒之下拒绝别人，容易在语言上伤害别人，让人觉得你一点同情心都没有。
不要无情地拒绝：无情地拒绝就是表情冷漠，语气严峻，毫无通融的余地，会令人很难堪，甚至反目成仇。
不要傲慢地拒绝：一个盛气凌人、态度傲慢不恭的人，任谁也不会喜欢亲近他。何况当他有求于你，而你以傲慢的态度拒绝，别人更是不能接受。
拒绝的“五要”：
要能婉转地拒绝：真正有不得已的苦衷时，如能委婉地说明，以婉转的态度拒绝，别人还是会感动于你的诚恳。
要有笑容地拒绝：拒绝的时候，要能面带微笑，态度要庄重，让别人感受到你对他的尊重、礼貌，就算被你拒绝了，也能欣然接受。
要有代替地拒绝：“你跟我要求的这一点我帮不上忙，我用另外一个方法来帮助你”，这样一来，他还是会很感谢你的。
要有出路地拒绝：拒绝的同时，如果能提供其他的方法，帮他想出另外一条出路，实际上还是帮了他的忙。
要有帮助地拒绝：也就是说你虽然拒绝了，但却在其他方面给他一些帮助，这是一种慈悲而有智能的拒绝。